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| 利潤中心制度是為了彌補企業規模過大，組織運作老化之一種新的管理方法，優點很多，缺點也有，除非企業在管理制度上已有相當的基礎，尤其是在會計制度已可與日常管理相結合的情形下，才考慮實施。 |
一、獨立性：利潤中心對外雖無法人資格，但對內卻是獨立的經營個體；在管理上、設備上、交易行為上都是視為一個獨立的企業體在運作。
二、獲利性：利潤中心一定會有一張獨立的損益表，並以其獲利性來評估其經營績效，所以利潤中心一定會有其收益，如果是非營業性的部門，也需要以內部交易的形式設定其收益，以便計算其利潤。
三、綜合性：由於利潤中心是以利潤為管理的指標，所以一切的決策都必須針對利潤的影響作綜合的判斷。例如購買自動化機器可以降低人工成本，但卻增加了製造費用，其間的得失，必須要有一人綜合判斷，所以利潤中心制度必須作綜合性的授權。
其於以上的管理特性，利潤中心制度當然具有很多管理上的優點，但也有一些缺點，這是實施前應該要了解的。在優點方面大致有下列數項：
一、減少經營者的負擔：由於利潤中心是一種以利潤為指標的授權管理制度，所以在實施利潤中心之後，經營者只需定期按損益報告進行評估即可，日常性的決策都授權利潤中心主管負責，在實施利潤中心之後，經營者可以從企業的日常工作中抽身出來，投入更有價值的策略性工作中。
二、增加大企業的機動性，又不失規模的經濟性：由於利潤中心是將一個大企業體分割成數個較小的經營個體，所以其運作較為靈活，避免了大型企業反應遲鈍的現象。而且由於同在一個企業體之內，在需要規模性的活動中，仍能保有其經濟性。例如對外的廣告活動、對內的員工福利活動、教育活動等，都可因企業的整體規模，而較小型企業來得經濟。
三、減少組織內部的協調浪費：由於利潤中心具有高度的獨立性，所以利潤中心主管對於日常營運具有相當大的決策權力，使得會議所浪費的時間大為減少，內部控制也簡單得多了。
四、增加幹部的工作積極性：利潤中心可使企業內主要幹部更為積極，其原因有三：
1、利潤是一個明確的指標，對於相關幹部有具體的績效壓力，即使在無人監督的情況下，也不敢懈怠。
2、利潤中心是一個經營個體，可使有能力的幹部在企業內創業，具有較大的成就感。
3、利潤是實際的收益，方便獎金制度的實施，使員工的努力有具體的誘因。
五、培養員工整體經營的觀念：由於利潤中心是用一張可公開的損益表來表達經營績效，所以可培養員工整體經營的觀念，例如採購部門在採購廉價原料時，也會同時考慮到交貨期限所可能引起的停工待料損失，或者次級料所引起的廢料增加。
六、方便成本的計算及分析：由於利潤中心是一個較小的營業個體，其產品或業務較為單純，也較不受其他部門的影響，所以容易計算其成本，如有異常也很方便找出原因。因此利潤中心制度下的會計作業及財務分析都會比較正確。
七、增加員工的歸屬感：利潤中心人數少，獨立性高，又有明確的損益表來評估其經營績效，有時還可能影響到每一個員工的獎金與福利，在利潤中心制度下，員工對其所屬的利潤中心有較強的認同感，發生相互激勵的效果。
八、使目標管理更為落實：目標管理是一種有效的管理工具，但在眾多的目標管理同時進行時，常會發生彼此間相互干擾的現象，使實施的成效不易正確評估。而利潤中心制度可使每一個目標都用金錢來表示，可對眾多目標用其金額來綜合評估，使目標管理相互干擾的現象獲得解決。
九、稅務負擔較輕：利潤中心較之幾個獨立的子公司有稅務上的節省，這是由於稅務是以整個公司為對象，利潤中心間的效益不須開立發票，相互的損益也可相抵，較之子公司的稅務負擔通常較為輕省。
利潤中心制度的優點固然不少，但缺點也是難免的，這些缺點通常是導因於「利潤」這一項目太過現實，常使企業的經營發生下列的困擾：
一、追求短期利益：由於會計實務的限制，利潤的計算通常只能表現已實現的利益，而為長遠的利益所作的努力，則很難表現在利潤上面，甚至反而成為當期的損失。如果企業的人事制度不很穩定，那麼員工只會關心短期的利益，而不顧長期的耕耘，在這種情形下，企業的研究發展、人員培育、市場開拓都會被忽略，影響到企業長遠的利益。
二、本位主義更為強烈：在任何企業組織中，本位主義都是難免的，利潤中心制度對於利潤中心內部的本位主義有消除的功能，但在利潤中心與其他部門之間，本位主義反而更加強烈了，只要涉及本身利潤的業務事項，通常都顯得斤斤計較。
三、利潤分享造成管理上的困擾：理論上，利潤中心並不一定要實施利潤分享，但在實務上，利潤中心制度幾乎無法避免利潤分享。對多數經營者而言，只要是員工所創造的額外利潤，也會樂於讓員工分享，但如何讓利潤分享公平合理的實施，卻是管理上的一大難題。
1、分享的起點不易訂定：通常上層經營者都認為偷懶的員工沒有資格分享利潤，利潤分享的起點，應該是在合理的工作績效之上才行。但一般的員工卻認為利潤分享應該從現實的基礎上來考量，利潤分享的起點，應該是過去的實際績效。當一個企業有多個利潤中心，而他們的現實狀況優劣不齊時，利潤分享的起點就大費思量了。
2、利潤的彈性各有不同：不同性質業務的利潤中心，其利潤的彈性往往相差很大，因此某些利潤中心很可能經少許的努力，得到較大的利潤，而某些利潤中心可能經很大的努力，卻只能增加少許的利潤。這種不公平的狀況常常會使管理者非常困擾。
3、利潤可能與員工的努力關連不大：有不少行業，其利潤的增減是受外界環境的影響，員工本身的努力與否不是關鍵性的因素。在這種情形下，勞資雙方能否接受與努力程度不相襯的利潤獎金，常是管理人員的一大負擔。
4、利潤產生以後風險仍在：為了提高激勵性，利潤分享當然越快越好，但多數的利潤是用內部交易來計算的，與真正利潤的實現，常有很大的時間差，例如對生產部門而言，只要生產完成就算是收益了，但企業的真正收益卻是在交貨，甚至收款以後。如果太早支付利潤獎金，經營者常有不甘的心態，這種困擾對生產期長的企業尤為明顯。
5、總公司可能對利潤中心失去控制：由於利潤中心有很大的獨立性，實施時間一長，利潤中心的主管幾乎就完全控制了該利潤中心的人事及業務，此時總公司對利潤中心的控制力就大為削弱，常會發生利潤中心不聽指揮的情形，也是令總公司頭痛的問題。
基本上利潤中心的確是優劣並存的一種管理制度，如果要實施這個制度，經營者必須評估利潤中心的優點是否適合本企業的需要，利潤中心的缺點是否沒有重大的影響，否則實施的結果可能就不如預期了。
如果評估的結果，利潤中心制度是需要實施的，那麼規劃利潤中心制度時就要減輕其負面影響，下面是一些可行的辦法：
一、有關長期利益的投資由總公司負責，而利潤中心則按月提撥一定的金額交給總公司，在這種制度下，利潤中心就會積極主動要求總公司為本身做一些有利長期發展的事，例如員工的教育訓練、設備的維修、行銷的活動等，相當程度避免了利潤中心追求短期利益的惡果。
二、為減少本位主義在利潤中心之間所造成的摩擦，利潤中心制度的規劃，基本上應避免各個利潤中心之間有強制性質的業務關連，其方法有三：
1、強化各個利潤中心的獨立性，使每一個利潤中心在日常工作上可以獨立運作，不須依賴其他利潤中心。所以每個利潤中心的機器設備、人事配置，甚至辦公處所等，都儘量做到小而全。如果實在無法完全做到時，其所需支援之人力或設備應交由總公司集中調度，避免利潤中心間相互支援。
2、對於利潤中心間無法避免的內部交易，應訂定一些管理的規定，如交易價格、品質糾紛處理、人力支援等，使各種內部交易有規則可循即可大幅減少內部交易所造成的摩擦。
3、授權利潤中心在一定條件下與外部企業交易，這樣一方面避免了利潤中心間的爭執，另一方面也可藉外部交易刺激內部改進。
三、為了避免利潤分享辦法不易合理，利潤中心在實施初期應勿將利潤獎金金額訂得太高，以保留調整的餘地。又為了強化獎金的激勵性，獎金之發給還要配合其他的管理措施，如對獎金較高者給予金錢以外的獎勵，對於獎金較低者作個別談話等，都可減少獎金太低造成的問題。
四、為了防止利潤中心主管擁權自重，在利潤中心之組織中應將財務與人事權仍留由總公司掌控，以免滋生弊端。同時也需強化會計制度的管理功能，藉著會計制度的相互勾稽功能，一方面隨時掌握各利潤中心的經營管理情報，一方面也可制止利潤中心主管濫權之行為。總之，利潤中心制度是為了彌補企業規模過大，組織運作老化的一種新的管理方法，其優點固然很多，缺點也有不少，除非企業在管理制度上已有相當的基礎，尤其是在會計制度上已可與日常管理相結合，否則輕率實施，可能未見其利而弊端卻因此叢生了。
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